Uma das primeiras tarefas do novo prefeito é montar a equipe de governo, composta por secretários municipais e demais cargos do primeiro escalão, como diretores, superintendentes e presidentes de autarquias.  A equipe de governo municipal será formada por ocupantes de cargos comissionados ou cargos de confiança nomeados pelo prefeito. São os secretários, juntamente com os diretores, superintendentes e presidentes de autarquias, que terão como principal tarefa assessorar o prefeito a governar o município, além de tirar do papel os compromissos assumidos no programa de governo.

Outra função estratégica da equipe de governo é fazer a gestão, a coordenação e a liderança dos servidores públicos municipais, de modo a manter a prestação dos serviços públicos já existentes e contribuir no planejamento e na implementação de soluções inovadoras para os problemas do município.

Por isso, o sucesso da gestão começa pela escolha da equipe de governo. Para isso, é necessário, inicialmente, definir um perfil mínimo a ser atendido pelos ocupantes dos cargos de confiança a serem nomeados pelo prefeito. Por exemplo, o perfil do ocupante do cargo de Secretário de Educação deve contemplar o conhecimento do sistema educacional do município, da legislação referente à Educação, do Plano Nacional de Educação, além de ter alguma experiência na área de gestão educacional. Caso o prefeito ignore a necessidade de compor uma equipe de governo de perfil técnico e político, com capacidade de resolver problemas, planejar, executar e entregar resultados efetivos, é muito provável que seu mandato seja avaliado negativamente.

Definida a equipe de governo, deve-se preparar e capacitar os novos secretários para que o governo tenha máxima capacidade de gestão com foco em resultados. A capacitação dos secretários deve abranger o conhecimento das legislações que afetam a atividade de todas as áreas (como as Leis Federais *nº 4.320/64 (1) e *nº 101/2000 (2), relacionadas à gestão financeira, orçamentária, contábil e responsabilidade fiscal) e as legislações específicas por área (como a Lei Federal *nº 8.080/90 (3), Lei Orgânica da Saúde, que contém os fundamentos do Sistema Único de Saúde).

Além disso, os novos secretários devem ser preparados para atuar com base em competências de gestão estratégica, que devem contemplar as capacidades de: planejar, elaborar e gerenciar projetos; coordenar e liderar equipes; desenhar e gerenciar processos; identificar, explicar e planejar a solução de problemas; gerenciar o tempo e captar recursos nas esferas estadual e federal. Um terceiro componente de capacitação passa pela compreensão do funcionamento e papel do Poder Legislativo (incluindo como se relacionar com os vereadores) e dos órgãos de controle externo (como o Tribunal de Contas e o Ministério Público).

“O EXECUTIVO PRECISA TER UMA EQUIPE PREPARADA E BEM ARTICULADA PARA REALIZAR O INSTTUCIONAL COM A PODER LEGISLATIVO”.

O planejamento estratégico municipal é um instrumento que define a direção das ações a serem realizadas pela administração municipal durante o governo e tem por finalidades:

🡺     Estabelecer metas e objetivos de curto, médio e longo prazos, pensando o município de hoje e do amanhã;

🡺     Definir estratégias a serem realizadas pela administração municipal para o alcance das metas e objetivos; e

🡺     Promover a participação e integração dos gestores municipais e da sociedade no desenvolvimento municipal gerando qualidade de vida.

Para sua elaboração devem ser utilizadas técnicas que envolvam a análise dos aspectos econômicos e sociais observados nas diversas áreas de gestão do município, tais como: saúde, educação, cultura, meio-ambiente, segurança, habitação, comércio, serviços, agricultura, indústria, turismo etc.

O planejamento estratégico deve ser desenhado em alinhamento com as leis de planejamento governamental (plano plurianual, plano diretor, lei de diretrizes orçamentárias e lei orçamentária anual) que trazem em seu conteúdo as definições dos programas de governo, metas e a destinação de recursos que garantam a execução do planejamento.

Para a construção do planejamento estratégico municipal, a sequência de ações é fundamental, devendo observar o seguinte fluxo:

  1.  Analisar a situação atual de cada área de gestão (saúde, educação, etc);
  2.  Definir metas e objetivos para cada área em curto prazo (até um ano), médio prazo (no decorrer do mandato) e longo prazo (mais de um mandato).
  3.  Estabelecer estratégias e ações para o alcance das metas e objetivos, verificando e analisando as condições para sua verdadeira realização. Afinal, de nada adianta desenhar metas não possíveis de serem alcançadas.
  4.  Manter constante controle entre o planejamento e o que será executado, para correções ou outras providências rápidas que permitam alcançar os objetivos planejados.

Uma boa gestão pressupõe o uso eficiente dos recursos disponíveis que, bem utilizados, geram resultados positivos e compatíveis com a realidade local. Essa não é uma tarefa fácil, considerando as limitações orçamentárias e de pessoal, bem como as dificuldades inerentes à gestão pública brasileira. Nesse contexto, este guia recomenda a adoção do planejamento estratégico como ferramenta essencial para a obtenção de resultados satisfatórios ao longo dos próximos quatro anos. A partir de um plano de governo que defina prioridades, será possível identificar e implementar programas e projetos que promovam o aperfeiçoamento da gestão municipal e levem à melhoria dos serviços prestados à população local.

Governar requer estabelecer prioridades em função dos recursos escassos que o município possui, buscando identificar e enfrentar os problemas de alto valor ou impacto para a população. Assim, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade do plano estratégico de governo é a capacidade do prefeito e de sua equipe de governo – com apoio de servidores públicos – de conhecer a realidade do município nas suas diversas áreas de atuação. Conhecer a realidade requer: reunir e analisar indicadores e identificar, declarar e entender os principais problemas que:

(1) impedem ou dificultam a prestação de serviços públicos para a população;

(2) representam riscos para as comunidades em áreas como habitação, saneamento, infraestrutura viária, transporte público, entre outras;

(3) configuram lacunas no atendimento à população em áreas como saúde, educação, assistência social.

Nesse processo de construção, é necessário estabelecer prioridades, isto é, escolher determinada estratégia ao invés de outra. Se tudo for estratégico, nada é estratégico. Assim, a escolha nas organizações públicas deve partir, muitas vezes, da identificação do que não fazer. A escolha estratégica deve ser um exercício de definição do foco de atuação. Esse raciocínio demanda coerência na identificação do conjunto de objetivos estratégicos que, correlacionados, irão constituir o Plano Estratégico do município.

É a partir da identificação e explicação dos problemas prioritários que se obtém as informações para o entendimento da situação a ser transformada. Com base nesse entendimento, o governante poderá definir e decidir as alternativas de ação mais adequadas para a solução dos problemas selecionados. A identificação e seleção dos problemas prioritários é uma ação que começa na observação da realidade, apontando aquilo que precisa ser objeto de mudança, e termina com a definição das decisões e ações a serem implementadas visando à transformação dessa realidade.

Recomenda-se não definir mais de 15 a 20 prioridades, de modo a evitar um processo de acompanhamento complexo e pouco efetivo. Para tanto, é aconselhável separar o que é estratégico das ações e iniciativas internas de secretarias e demais órgãos municipais. Assim, as escolhas requerem um olhar a longo prazo das lideranças, visando à efetivação de resultados socioeconômicos e ambientais nos quatros anos dessa administração e esses desafios precisam ser quantificáveis.

A definição de metas e objetivos da nova administração precisa observar a condição do tempo para sua realização vinculado sempre à sua urgência, importância e relevância, uma vez que para cada meta ou objetivo existe um conjunto de beneficiários (em que a sociedade se destaca) que aguardam ansiosamente aquela entrega.

Quando pensamos em prazos de execução para as ações da administração pública temos definições de curto prazo (até um ano), médio prazo (no decorrer do mandato) e longo prazo (mais de um mandato). Essas referências de tempo são norteadoras para que a administração observe a disponibilidade de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.) para sua realização.

Dessa forma, é importante à nova equipe de gestão observar os fatores que possam definir os prazos de realização dos objetivos e metas do governo (curto, médio e longo) em análise às condições para sua execução, atentando para a urgência, importância e relevância de cada finalidade. Importante ressaltar que existem projetos que precisam ser iniciados para o desenvolvimento local e regional e consequente melhoria da qualidade de vida da sociedade, mas que podem necessitar de prazo superior ao de um mandato para sua total conclusão (longo prazo).

Mesmo não sendo possível concluí-los dentro do mandato, são primordiais para o avanço municipal e, sendo assim, precisam ser iniciados. Cabe ao governante apresentar e aprovar tais projetos junto ao poder legislativo e, com transparência à sociedade, apresentar os trabalhos realizados em sua gestão que resultarão em grande benefício ao município, obrigando os próximos governantes à continuidade na execução.

A partir da definição dos indicadores de cada objetivo, é possível estabelecer as metas de curto, médio e longo prazo. As metas permitem comunicar o tamanho de cada desafio proposto e precisam ser desafiadoras (para mobilizar toda a gestão pública local), mas realista com a disponibilidade de recursos técnicos, financeiros e humanos. Recomenda-se definir metas anuais para todos os indicadores identificados. Caso haja dificuldade de encontrar os dados para os indicadores definidos, sugere-se utilizar referências externas (ex. taxa de natalidade de município com características similares) ou rever a fórmula do indicador.

Durante a discussão sobre as metas, é importante que haja um balanceamento entre elas, isto é, não adianta definir metas ousadas para todos os desafios. Os compromissos estratégicos definidos no plano de governo devem ser as prioridades traduzidas nas metas desafiadoras.

Aqui, ressalta-se a importância de se ter clareza sobre os resultados de curto, médio e longo prazo na gestão. Ao comunicar as metas anuais, o município terá condições de gerenciar expectativas da sociedade quanto aos resultados esperados. Assim, há desafios cujas metas não serão ousadas no primeiro ou segundo ano de governo; no entanto, mostram uma coerência com uma agenda de longo prazo e com o cumprimento desses resultados.

O acompanhamento de indicadores e metas leva à profissionalização da gestão ao promover a mobilização de todos os órgãos do município em torno das prioridades. A discussão sobre alocação de recursos passa a ocorrer a partir de evidências e números. É nesse sentido que propomos ao município iniciar o trabalho com uma lista de cerca de 1,5 indicadores por objetivo, de modo a não criar um processo complexo e burocrático de coleta de informações e de gestão. Se o plano estratégico conta com cerca de 15 a 20 desafios, o “painel de monitoramento” terá cerca de 30 indicadores, no máximo.

No trabalho de planejamento estratégico do governo, é preciso priorizar os problemas e o tempo de implementação das soluções para cada um dos problemas selecionados. As prioridades podem ser segmentadas em curto prazo (primeiro ano de governo), médio prazo (segundo e terceiro anos) e longo prazo (quarto ano). A priorização deve ser feita levando em conta critérios como: valor político do problema, tempo de implementação da solução para o problema, controle ou governabilidade sobre atuação nas causas críticas do problema, quantidade de recursos exigidos (recursos financeiros, poder político, conhecimentos e competências), cooperação de atores externos ao governo (aqueles que possuem algum recurso importante), custo de adiar a solução do problema (político, social, econômico) e exigência de inovação.

É a partir dessa análise, feita com a aplicação de critérios de priorização de problemas, que se definirá o tempo necessário para o início e o final da execução das ações previstas no plano estratégico. Em linhas gerais, o prefeito deve adotar como ações de curto prazo aquelas que são menos exigentes em recursos externos ao governo e que apresentem um risco maior de postergação da solução. Um exemplo de ação de curto prazo é uma obra necessária para resolver um problema de drenagem que atinge um grande número de famílias em um determinado bairro, com baixo valor de investimento, projeto executivo pronto para licitar e apoio da comunidade atingida, caso nada seja feito. Podem ser consideradas ações de curto prazo aquelas que serão implementadas no primeiro ano de governo.

As ações de médio prazo são aquelas cuja implementação não é possível num primeiro momento, por falta de condições e recursos. Nesse caso, é necessário construir a viabilidade da execução dessas ações no primeiro ano de governo, visando operacionalizá-las no segundo ou terceiro ano da gestão. A construção de uma escola é um exemplo de ação de médio prazo, considerando que o município não possui, no orçamento do primeiro ano, os recursos financeiros necessários para a sua execução.

Já ações de longo prazo são as que exigem elevado volume de recursos financeiros, apoio político a ser conquistado, cooperação de atores externos e importantes competências internas não disponíveis. Um exemplo de ação de longo prazo é uma obra de grande impacto, por exemplo toda reforma da Central de Abastecimento do Malhado, inclusive acabando com a chamada “Malvinas” reestruturando tudo, absolutamente tudo, e que depende, para sua execução, da elaboração de projeto executivo e da obtenção de recursos financeiros que o município não possui e que precisa captar por meio de financiamento ou recursos a fundo perdido junto ao governo estadual ou federal. Ou quiçá com Emendas individuais e de bancada, coisa que não será fácil E, tantas outras obras complicadas e caras prometidas em fase de campanha eleitoral.

“ALTERAR TRÂNSITO DA AVENIDA ANTÔNIO CARLOS MAGALHÃES NÃO É PLANO E, MUITO MENOS ESTRATÉGIA OU ALGO DE IMPACTO”.

Para a consolidação do plano estratégico de governo consiste na identificação dos programas e projetos que irão materializar os desafios estratégicos. Para tanto, torna-se indispensável que essa execução ocorra mediante um perfeito alinhamento entre a estratégia e o objetivo do projeto – o que demanda objetivos claros e resumidos, tanto das estratégias quanto dos projetos. A concepção de um projeto considera um resultado antecipado, isto é, um “cenário futuro” a ser alcançado para a organização. Enquanto o Plano Estratégico representa a “carta de navegação” para a organização traçar o seu futuro, os programas e projetos visam assegurar a execução dos caminhos previamente traçados. De igual modo, envolvem recursos humanos, materiais e financeiros alocados para se obter algum retorno ou resultado mensurável, seja econômico ou social.

A lista de programas ou projetos considerados “estratégicos” deve ser limitada. Nesse processo de construção do plano estratégico do município, recomenda-se a utilização de matriz de prioridades para facilitar a escolha e priorização dos programas e projetos considerados estratégicos. Estabelecendo uma escala de 1 a 3 (baixo, médio e alto impacto), por exemplo, é possível pontuar o impacto de cada proposta de programa ou projeto nos respectivos desafios elencados. Essa simples discussão permitirá classificar e ordenar as iniciativas para as quais o município precisa alocar recursos. No caso de um leque amplo de iniciativas, podem ser estabelecidos critérios de pontuação mais complexos.

Governar requer estabelecer prioridades em função dos recursos escassos que o município possui, buscando identificar e enfrentar os problemas de alto valor ou impacto para a população. Assim, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade do plano estratégico de governo é a capacidade do prefeito e de sua equipe de governo – com apoio de servidores públicos – de conhecer a realidade do município nas suas diversas áreas de atuação. Conhecer a realidade requer: reunir e analisar indicadores e identificar, declarar e entender os principais problemas que:

(1) impedem ou dificultam a prestação de serviços públicos para a população;

(2) representam riscos para as comunidades em áreas como habitação, saneamento, infraestrutura viária, transporte público, entre outras;

(3) configuram lacunas no atendimento à população em áreas como saúde, educação, assistência social.

É a partir da identificação e explicação dos problemas prioritários que se obtém as informações para o entendimento da situação a ser transformada. É com base nesse entendimento que o governante poderá definir e decidir quais as alternativas de ação mais adequadas para a solução dos problemas selecionados. A identificação e seleção dos problemas prioritários é uma ação que começa na observação da realidade, apontando aquilo que precisa ser objeto de mudança; e termina com a definição das decisões e ações a serem implementadas visando à transformação dessa realidade.

O plano de governo para quatro anos contempla as ações estratégicas a serem executadas ao longo do mandato do prefeito com apoio da equipe de secretários. Governo sem plano é um governo sem rumo, que desconhece os reais problemas do município e atua de forma imediatista, agindo sobre problemas menores e de baixo impacto na transformação da realidade. Para evitar que isso aconteça, o plano de governo deve contemplar as grandes linhas de ação de cada área de atuação da administração pública municipal, desde as áreas meio (como Administração, Finanças, Procuradoria Geral, Planejamento Urbano) até as áreas fins (como Saúde, Educação e Assistência Social).

É a partir dessas linhas de ação, com direcionamento do que deverá ser feito durante os quatro anos de mandato do prefeito, que se planeja a execução das ações estratégicas do plano de governo, buscando cumprir os compromissos assumidos com a população. O plano de governo para 4 anos também é a base para a elaboração do Plano Plurianual (PPA), no qual se definem programas, indicadores, metas, ações, resultados e fontes de recursos logo no primeiro ano do mandato do prefeito eleito.

O Plano Plurianual – PPA – é o instrumento legal definido na Constituição Federal (art. 165) que deverá contemplar as diretrizes, objetivos e metas da administração para um período de quatro anos, que vigorará a partir do segundo ano de seu mandato até o primeiro ano do mandato seguinte.

Isso ocorre para que o prefeito trabalhe sempre seu primeiro ano de mandato na condição de executar e avaliar os programas de governo que já estão em exercício e foram aprovados no PPA anterior à sua gestão.

Sendo assim, o novo prefeito poderá manter programas de governo em seu projeto de PPA, que será construído e aprovado no primeiro ano de mandato. Caso entenda que esses programas de governo não são mais interessantes à coletividade, poderá excluí-los de seu projeto, mas com a garantia de ter avaliado um ano de sua execução.

A construção do Plano de Governo para 4 anos, contemplado em seu PPA, exige do prefeito e de sua equipe de gestores que seja realizada a avaliação:

a) dos programas de governo anterior;

b) das condições operacionais de cada área de gestão;

c) das condições socioeconômicas do município; e

d) das metas e objetivos a serem alcançados no decorrer do mandato.

Após essas avaliações a equipe de gestão poderá elaborar o plano de governo, uma vez que estará diante das verdadeiras condições para a construção de um instrumento baseado na realidade municipal.

A construção de propostas de projetos, programas, metas e objetivos de governo precisam ser construídas observando evidências colhidas em informações, análises, conclusões e documentos obtidos pela Administração Pública.

Essas evidências fazem com que as características de confiança sejam completas e fiéis aos fatos que retratam e, portanto, estão em condições de servirem de suporte para a construção das propostas de governo e da tomada de decisões dos novos gestores.

Observar a construção das propostas de governo com o uso de evidências diminui, consideravelmente, os riscos de fracasso na implementação dos projetos e programas e no alcance das metas e objetivos do novo governo.

“Nos primeiros 100 dias de governo é primordial que a equipe de gestão realize a priorização das ações governamentais, que significa decidir o que é mais importante, quais tarefas, atividades, metas ou diretrizes deverão ser seguidas ou implementadas diante de tantas ações a serem realizadas”.

Para que o prefeito e sua equipe de governo possam definir ações prioritárias, com maior clareza e acerto, destacamos alguns pontos a serem aplicados no exercício da definição de prioridades:

a) urgências vinculadas à proteção à vida;

b) demandas sociais identificadas como carência básica da sociedade (saúde, educação, esporte, lazer etc.)

c) promessas de campanha que serão objetos de cobrança social; e

d) ações estruturantes que resultarão em melhoria da qualidade de vida do cidadão durante longo prazo, geralmente vinculadas a questões sociais (ex.: construção de escolas, postos médicos equipados e com médicos, funcionando 24 horas, centros de lazer, transporte coletivo eficiente…)

A definição dessas prioridades precisa contar com a participação social de forma direta (audiência pública) ou representada por legítimos atores sociais (conselheiros municipais, representação de associações etc.) e ainda serem tratadas com total transparência reforçando o compromisso social da participação popular na administração.

As demandas da sociedade são cada vez mais crescentes e complexas em todas as áreas de atuação da administração pública e geram para os governos municipais a necessidade de inovar nas soluções que as atendam. Afinal, é no município que as pessoas vivem e do governo local que se socorrem.

E para se obter sucesso, o próximo prefeito precisa pensar diferente, ou seja, tem que inovar nos atos de gestão, no planejamento, nos meios e nos objetivos a serem alcançados visando a eficiência na administração. Importante lembrar que a busca pela eficiência se aplica a todos os órgãos da administração pública, exigida pela Constituição Federal no artigo 37, e não somente às prefeituras.

Alguns exemplos de melhoria na gestão municipal são reconhecidos e contemplam boas práticas a serem compartilhadas, as quais podem ser observadas na gestão da informação com o uso da tecnologia, atendimento ao público/cidadão, gerenciamento de riscos e gestão de processos, avaliação de produtividade e desempenho de servidores públicos, acompanhamento e gestão de resultados por área com o uso de metas e medições etc.

A sociedade carece de soluções que se apresentam como o grande desafio da gestão municipal para o próximo mandato: mudança e renovação que tanto se pregou! É a mudança de qualidade se faz com inovação proposta com base em novas soluções olhando para os resultados passados.

Os pilares da Administração Municipal para gerar bons resultados à sociedade e que evitam transtornos aos gestores perante órgãos controladores são:

a) Definir profissionais para o assessoramento jurídico, contábil e de controle interno com total domínio da operação (tripé da boa administração), garantindo a segurança dos atos de gestão a serem praticados nas diversas áreas de atuação do governo;

b) Construir uma equipe de gestores para as diversas áreas da administração que detenham conjuntos de competências profissionais (técnicas, comportamentais e habilidades) e que promovam maiores e melhores resultados. A ausência de competência deve ser trabalhada para desenvolvimento do agente e contemplar as políticas de gestão de pessoas do município, uma vez que sempre haverá necessidade de capacitação e desenvolvimento da mão-de-obra disponível.

c) Manter a máxima transparência quanto aos atos de gestão praticados;

d) Comunicar-se com a sociedade e demais órgãos observando a qualidade e utilizando dos principais meios ao seu alcance, tais como internet, sutes, blogs, redes sociais, rádios, banners, murais, carros de som etc.;

e) Manter relação harmoniosa com o Poder Legislativo, respeitando o papel, as obrigações e a independência de cada poder definidos nas Constituições Federal e Estadual e na Lei Orgânica do Município. Respeitar as demandas e proposições do Legislativos e respondendo aquelas obrigatórias;

f) Atender com qualidade e tempestividade as demandas recebidas dos órgãos controladores externos (Tribunais de Contas, Ministério Público, Poder Judiciário etc.), bem como acompanhar suas publicações e manifestações, mantendo relação próxima e informações atualizadas para atendimento.

g) Gerir a informação da gestão. Administração com resultados se faz com acompanhamento das informações da gestão que suportam as decisões dos gestores.

O novo gestor precisa se impor. coordenação e liderança do governo; interlocução e diálogo permanente com as autoridades da cidade nos mais diversos setores; e análise de interesses diferenciados para alcançar um consenso e uma visão comum, buscando o desenvolvimento do município ao longo do mandato.

Outra tarefa essencial de um prefeito é, num primeiro momento, responsabilizar sua equipe de secretários, com base em planos, projetos ou até contratos de gestão e, na sequência, institucionalizar a prestação de contas, também pelos secretários, da execução de projetos estratégicos para a solução dos problemas do município, com possibilidade de ampliar a prestação de contas para a sociedade como forma de transparência e facilitação do controle externo.

Além disso, a gestão inteligente do tempo é outra tarefa que precisa ser executada, contemplando: agendas externas e internas; monitoramento e acompanhamento da execução das ações prioritárias de governo; e discussão e solução de problemas do dia com secretários e representantes das comunidades afetadas.

O acompanhamento da gestão fiscal do município – com domínio da execução orçamentária e financeira e seus desdobramentos ao longo de cada exercício – é mais uma tarefa que precisa estar presente na agenda do prefeito e que pode ter desdobramentos (como a necessidade de criar alternativas para custear políticas públicas, programas e projetos do município nos períodos de queda de arrecadação e transferências financeiras dos demais entes federativos).

“A PREFEITURA DE ILHÉUS JÁ NOS PRIMEIROS DIAS DE 2025 PRECISA FAZER UM RECADASTRAMENTO DE TODOS OS SERVIDORES ATIVOS E INATIVOS…DE FORMA PRESENCUAL”.

As leis de planejamento governamental (PPA, LDO e LOA) são instrumentos que norteiam a administração e apresentam a vontade popular a ser executada, uma vez que são propostas pelo prefeito e aprovadas pelos vereadores.

Portanto, devem ser acompanhadas para verificação de sua realização, permitindo ações corretivas no decorrer de sua execução.

Importante registrar a existência de outros planos definidos em leis municipais, específicos para alguma área da administração, como Plano Diretor, Plano de Cargos e Salários; Plano de Zoneamento Urbano, dentre outros, os quais devem ser objeto de análise inicial para avaliação e acompanhamento.

O diálogo com os planos se faz importante para que sejam realizados ajustes, quando necessários, permitindo o alcance dos resultados esperados dentro do prazo estipulado.

*(1) Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal.

*(2) Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências.

*(3) Dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras providências.

 

FONTE: Pesquisa em rede, adaptação, subsídios e colaboração do JORNAL DO RADIALISTA.